A l’heure où les compagnies majors comme Lufthansa ou Air France se convertissent peu ou prou au low cost sur le segment du court – moyen-courrier, il n’est pas inutile de rappeler que le défi du low cost ne se résume pas à une bataille des coûts.
Le low cost aérien a longtemps été assimilé, à juste titre, à un modèle de réduction des coûts, au travers d’une simplification à l’extrême des produits et services. L’adoption d’une logique de point à point, sans garantie de correspondance, et la promesse minimaliste au client constituent en effet les deux éléments clefs qui permettent de diminuer fortement les coûts opérationnels, de l’ordre de 40 % par rapport à ceux d’une compagnie classique. Il serait pourtant erroné de réduire le succès du low cost aérien à une question de gains de productivité, si prononcés soient-ils; en réalité, le low cost présente une seconde facette, qui se situe du côté de la demande : une capacité à générer, à partir d’une offre minimaliste, des revenus additionnels, au travers d’une multitude d’options. Ces revenus auxiliaires représentent aujourd’hui plus de 22 % du chiffre d’affaires pour des compagnies comme Ryanair et une part essentielle de leur profit.
Ces revenus auxiliaires sont amenés à occuper une place croissante, et ce, pour trois raisons. En premier lieu, sur les lignes à forte clientèle business, les attentes des clients vont bien au-delà du minimalisme et du prix bas : certaines compagnies comme easyJet ou Germanwings l’ont bien compris, qui introduisent aujourd’hui une dose de flexibilité dans la réservation de leurs billets ou facilitent la connexion entre les vols, sans aller jusqu’à garantir une correspondance. En second lieu, le différentiel de coût au siège par kilomètre entre compagnies historiques et low cost va s’estomper au fil du temps, notamment à cause de la hausse du prix du kérozène, qui impactera plus fortement les compagnies low cost que les majors. On peut donc considérer qu’à terme le différentiel de performance économique entre compagnies se jouera moins sur la question des coûts que sur la capacité à générer de la marge sur chaque vol. En dernier lieu, l’introduction de services optionnels correspond à une attente profonde des consommateurs, qui souhaitent construire eux-mêmes leur bouquet de prestations.
Quelles formes peuvent prendre ces revenus additionnels ?
Un premier levier, assez classique, consiste à mettre en option certains services de base, jusqu’ici intégrés au prix du billet : paiement pour les bagages en soute, pour le choix du siège, etc. On notera que l’enjeu n’est pas de dupliquer toute la gamme des options disponibles sur un vol classique : la mise en option n’intervient qu’à partir du moment où elle ne heurte pas la logique première de baisse des coûts. Voilà pourquoi la garantie d’une correspondance ou la délivrance d’un véritable repas chaud à bord ne sont pas à l’ordre du jour. Certaines options permettent même de générer du profit pur, sans coût supplémentaire, à l’image des pénalités infligées aux clients qui ne se sont pas enregistrés en ligne.
Un second levier, plus novateur et plus positif, consiste à offrir des prestations qui transforment le temps de vol, perçu jusqu’ici par le client comme un temps mort, en un moment utile, que ce soit pour se divertir ou pour travailler. Plusieurs initiatives ont déjà été entreprises par des compagnies low cost comme JetBlue : usage payant d’Internet à bord, location de films à la demande, offre de paniers-repas simples, etc. Cette montée en gamme dans l’offre d’options ne doit certes pas remettre en question l’impératif de productivité, qui reste la marque de fabrique du low cost. Pour autant, il existe un large champ de possibles, encore sous-exploité : par exemple, pour des compagnies à forte clientèle loisirs, on peut imaginer une offre commerciale à bord qui prépare le client à son séjour et qui soit différenciée selon chaque destination, transformant ainsi le temps de vol…. en première étape touristique. De même, on peut imaginer qu’une compagnie low cost mise sur sa nationalité pour se différencier commercialement, devenant ainsi l’étendard du pays dont elle est originaire.
La bataille que les majors ont aujourd’hui engagée sur le segment du court – moyen-courrier se jouera sur deux fronts simultanés : celui des coûts bien entendu; mais aussi celui de la demande.
