“Conglomérats d’hier et de demain” (L’Opinion)

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Après avoir lancé des produits comme l’iPhone, l’iPad ou le iMac, Apple s’est engagé timidement dans une stratégie de diversification vers les services, en lançant par exemple dès 2001 son service musical iTunes, qui occupe aujourd’hui la seconde place derrière Spotify. La firme californienne vient d’annoncer cette semaine qu’elle accélérait fortement le rythme, en allant tous azimuts sur le marché des services : carte de crédit, jeux vidéo sur mobile, kiosque de magazines ou vidéo à la demande sont annoncées comme autant de relais de croissance prometteurs.

Ce mouvement de diversification va pourtant à rebours de la tendance observée dans la plupart des secteurs, consistant à se recentrer sur son cœur de métier. «Faites une seule chose mais faites la parfaitement » : tel est le mot d’ordre inlassablement répété depuis 30 ans par les stratèges d’entreprise. Les grands conglomérats ont cédé la place à de grandes entreprises spécialisées sur un seul marché de produit et qui tirent au mieux parti des économies d’échelle, grâce à la mondialisation : LVMH est ainsi devenu au fil du temps un « pure player » du luxe à la personne.

Certes, il existe encore quelques géants mondiaux diversifiés comme General Electric ou Siemens mais ils subissent une « décote de conglomérat » : les marchés financiers n’apprécient guère le fait de produire à la fois des moteurs d’avion, des équipements médicaux ou des appareils électroménagers. L’argument selon lequel la diversification permet de lisser l’activité, en évitant de mettre « tous ses œufs dans le même panier » ne les convainc pas : nul besoin de réduire la volatilité des profits à la place des actionnaires ; ces derniers peuvent eux-mêmes diversifier leur portefeuille, en investissant par exemple une partie de leur argent dans une entreprise de réacteurs d’avion et une autre partie dans une entreprise d’appareillage médical ou d’électroménager.

En réalité, si l’on en croit la théorie du «gouvernement d’entreprise», les diversifications conglomérales seraient d’abord motivées par la volonté des managers d’accroître la taille de l’entreprise – et donc leur rémunération — et de minimiser le risque de faillite, qui leur ferait perdre leur emploi. Bref, la diversification conglomérale est plutôt vue d’un mauvais œil par les marchés.

Mais il en va sans doute autrement lorsque les conglomérats se construisent sur la base d’activités certes différentes mais qui entretiennent entre elles de fortes complémentarités d’usage : les services que veut développer demain Apple le seront sur… ses produits iPhone, iPad et iMac. L’enjeu est de parvenir à enclencher un cercle vertueux entre produits et services : les produits deviennent d’autant plus attractifs que les services liés sont nombreux et de qualité. Il s’agit ni plus ni moins que de créer un véritable éco-système, au sein duquel le client trouvera tout ce qu’il peut chercher, sans avoir besoin d’aller voir ailleurs. Tout l’enjeu est alors de savoir si le client a parfaitement conscience, lorsqu’il entre dans cet univers fermé, qu’il aura peut-être du mal à en sortir ensuite. Les conglomérats de demain vont créer de la valeur en misant sur l’un des actifs les plus précieux qui soit : la fidélité des clients. Attention toutefois à ce que cette fidélité ne se transforme pas… en captivité.

Emmanuel Combe est vice-président de l’Autorité de la concurrence, professeur à Skema Business School

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