“Transavia : les défis de la croissance” (Les Echos)

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An A320 Airbus plane of the Transavia company takes off, on October 11, 2014 at the Lille-Lesquin airport. AFP PHOTO PHILIPPE HUGUEN (Photo by PHILIPPE HUGUEN / AFP)

A l’heure où le principal syndicat de pilote vient de donner  son feu vert à une croissance de Transavia France, dont le développement était plafonné depuis 2014 à 40 appareils, revenons sur quelques défis stratégiques que la filiale low cost d’Air France va devoir relever.

Premier défi : son positionnement en termes de clientèle. Le low cost aérien recouvre deux réalités très différentes. Celle de l’ultra – low cost, incarné par Ryanair ou Wizz Air, qui affichent un coût au siège imbattable, opèrent des lignes souvent en monopole, au départ d’aéroports secondaires et ciblent principalement une clientèle très sensible au prix. Et celle du « middle cost » d’easyJet ou Vueling, avec des coûts au siège deux fois supérieurs à l’ultra – low cost, opérant sur des lignes concurrentielles, au départ de grandes plates-formes et s’adressant à une clientèle mixte de touristes et d’hommes d’affaires.

Transavia n’a pas d’autre choix, compte tenu de sa structure de coût, que de se développer sur un modèle « middle cost », ce qui suppose d’évoluer à la fois sur le segment loisirs et business. Ce profil impose notamment de disposer d’une fréquence des vols et d’horaires adéquats, afin de permettre des allers-retours en une journée. La présence d’une clientèle business incite également à mettre l’accent sur les programmes de fidélité et la facilitation du voyage, en investissant dans le digital et les services à valeur ajoutée.

Deuxième défi, celui de l’agilité organisationnelle. La force du low cost réside dans sa capacité à lancer régulièrement de nouvelles lignes en mode « test and learn », à ajuster très vite les capacités et les destinations, en fonction des évolutions de la demande et, le cas échéant, à sortir très vite des lignes dont les résultats s’avèrent décevants. Cet opportunisme suppose que Transavia dispose d’une forte autonomie de décision vis-à-vis de sa maison mère et affiche une stratégie de conquête.

Les difficultés d’Eurowings, filiale low cost de Lufthansa, montrent à quel point il est difficile de se développer comme opérateur low cost au sein d’un groupe qui ne l’est pas. Eurowings a été pensé d’abord comme  un instrument défensif du marché domestique allemand, plutôt que comme un outil offensif, visant à développer de nouveaux marchés et un nouveau modèle, complémentaire de celui de Lufthansa. A l’inverse, la réussite de Vueling doit beaucoup à sa forte autonomie  au sein du groupe IAG (Iberia, British Airways…).

 

Troisième défi : si la force du low cost réside dans la pureté de son modèle qui consiste à faire du « point à point » l’une des voies d’avenir repose sur le développement du « smart connecting ». Il s’agit de proposer aux voyageurs des vols indirects, sans pour autant s’imposer les contraintes opérationnelles d’une véritable correspondance.

Ainsi, la low cost Vueling offre sur l’aéroport de Barcelone une large palette de destinations en connexion, sur d’autres vols Vueling ou opérées par des filiales du groupe IAG. Compte tenu de l’ampleur des positions d’Air France sur Orly et sur Lyon, véritable hub régional, il pourrait être opportun d’étudier l’essor d’un « smart connecting » avec Transavia comme point pivot.

Dernier défi, le plus redoutable, celui de la taille critique et donc de la croissance du réseau de Transavia France. Le modèle easyJet démontre que pour devenir un véritable acteur paneuropéen il est nécessaire d’être présent sur l’ensemble du continent, à travers des bases locales, pour stimuler du trafic d’export et d’import.

De même, la croissance de Transavia invite à repenser l’articulation avec le réseau moyen-courrier d’Air France, notamment sur le marché domestique au départ d’Orly : quels sont les risques de « cannibalisation » de trafic entre les deux opérateurs ou, à l’inverse, de complémentarité, notamment en fonction de la saisonnalité des lignes ? Ces deux sujets sont pour l’heure prématurés et même tabous. Mais ils se poseront nécessairement un jour ou l’autre.

Emmanuel Combe est professeur à Skema Business School.

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