Né en 1947 dans la distribution alimentaire avec les magasins Aldi, c’est dans le transport aérien que le low cost a connu ses développements les plus fulgurants : sur le moyen-courrier, les compagnies low cost sont mêmes parvenues à imposer leur modèle, au point de représenter aujourd’hui 45% du marché européen. Au-delà de l’aérien, le low cost s’est diffusé progressivement dans la plupart des secteurs d’activité à destination des consommateurs : distribution alimentaire, automobile, banque, assurance, coiffure, jardinerie, salles de gym, téléphonie mobile, etc.
Pourtant, force est de constater que sur ces marchés, le low cost n’a pas réussi à détrôner les offres traditionnelles. Sa part de marché reste même souvent très limitée, à l’exception de la téléphonie mobile en France, où il représente 35% de l’offre post-payée : en 2018, elle atteint 11% dans le hard discount et moins de 5% dans des secteurs comme l’automobile, la banque directe ou l’assurance. Il semble peu probable que le low cost devienne dominant et qu’il se substitue demain aux offres classiques.
Nous nous trouvons alors face à un paradoxe : comment expliquer que le low cost suscite autant d’intérêt, de critiques et d’inquiétudes, alors même que sa part de marché, en dehors de l’aérien et de la téléphonie mobile, reste somme toute assez confidentielle ? Un tel paradoxe s’explique par la conjonction de plusieurs facteurs.
Tout d’abord, le low cost est souvent confondu à tort avec d’autres pratiques de prix bas (promotions, déstockage,…) ou de baisse des coûts (délocalisation…), ce qui conduit, par effet d’amalgame, à en surestimer l’importance. En réalité, le low cost ne se définit pas par le fait de pratiquer des prix bas ou des coûts bas mais par la simplification à l’extrême des produits. Il consiste littéralement à « dépouiller » un produit de tous ses attributs secondaires pour se concentrer sur une promesse de valeur simple mais nécessaire pour le client : la sécurité et la ponctualité dans l’aérien, la solidité et la fiabilité dans le cas de l’automobile, etc. La baisse des coûts et des prix n’est que la conséquence de ce travail préalable de redéfinition du produit dans le sens de la simplification.
En second lieu, si le low cost fait autant parler de lui, c’est qu’il est utilisé aujourd’hui par une majorité de consommateurs, de manière certes anecdotique mais dans leur vie quotidienne. Si l’on prend l’exemple du hard discount, sa part de marché en France ne dépasse pas 11% mais plus de 65% des Français disent le fréquenter au moins occasionnellement, soit à titre de magasin principal, soit à titre de magasin de complément. De surcroît, le même consommateur qui ne fréquente pas les enseignes hard discount peut cependant utiliser épisodiquement le low cost aérien lorsqu’il part en vacances ou lorsqu’il ouvre un compte dans une banque 100% en ligne. Le low cost n’a donc pas de public dédié, même si les usages restent très différenciés selon les groupes sociaux.
En troisième lieu, le low cost frappe l’attention des clients, dans la mesure où il propose des prix qui s’inscrivent souvent en rupture avec ceux pratiqués dans le secteur. Dans certains cas, il parvient même à imposer aux yeux des consommateurs un nouveau référentiel de prix, à l’image de la téléphonie mobile ou de l’aérien. Ce nouveau benchmark les conduit à réviser leur perception du « juste prix », au point parfois de susciter leur défiance vis-à-vis des opérateurs traditionnels, mis en demeure de mieux justifier l’écart de prix. Par une sorte d’inversion des rôles, le low cost devient alors un référentiel, à l’aune duquel les performances des opérateurs installés sont désormais évaluées.
En quatrième lieu, même lorsque sa part de marché est limitée, le low cost oblige les opérateurs installés à réagir, par exemple en baissant les prix ou en repositionnant l’offre. Il est donc susceptible d’exercer un impact sur l’ensemble du marché. Le cas de l’aérien est à cet égard symptomatique : aux Etats-Unis, les opérateurs installés ont réagi à l’arrivée de Southwest airlines en diminuant leur prix de 20 % à 40 %, selon l’intensité de la concurrence sur la ligne. Un phénomène semblable a été observé dans la téléphonie mobile en France, suite à l’entrée de Free mobile en 2012 : c’est l’ensemble du marché qui a connu une réduction de la facture moyenne des abonnés (Arpu, selon l’acronyme en anglais). L’impact du low cost va donc bien au-delà de ses seuls utilisateurs et bénéficie également aux clients qui ne l’utilisent pas.
En dernier lieu, certaines entreprises low cost, à l’image de Ryanair, ont fait le choix du moins-disant social, en jouant sur les disparités de droit du travail à l’intérieur de l’Europe. Elles suscitent une large désapprobation au sein de la population et alimentent l’idée que le low cost se traduirait nécessairement par une dégradation des conditions salariales et sociales. Sans méconnaître certaines dérives, il est toutefois erroné d’assimiler le low cost à un pur artifice, basé sur le contournement des règles de droit. A titre de contre-exemple, la première compagnie low cost au monde, Southwest airlines, mise depuis sa création en 1971 sur la qualité des relations au travail, la forte représentation des syndicats en son sein et présente un très faible taux de turnover. Il n’y a aucune fatalité à ce que low cost rime avec moins-disant social.
Moins pour beaucoup moins. Si le low cost rencontre un certain succès auprès des consommateurs, c’est parce qu’il répond à une attente forte et profonde, restée longtemps sans réponse : avoir moins pour beaucoup moins cher. Le low cost s’inscrit ainsi en réaction à la tendance naturelle des opérateurs installés à offrir toujours plus, à monter en gamme et à complexifier leur offre, oubliant au passage que les clients ne sont pas toujours prêts à payer plus. Ce faisant, le low cost vient rappeler, qu’au-delà d’une qualité minimale – qui se résume bien souvent à la sécurité et à la solidité du produit – la qualité ne constitue pas une fin en soi, lorsqu’elle porte sur des attributs accessoires et qu’elle se paie au prix fort.
De même, les consommateurs apprécient dans le low cost une forme de vérité des prix et de liberté de choix : toute prestation supplémentaire a un coût et donc un prix, mais c’est au client de choisir le niveau de prestation qu’il souhaite obtenir, en sélectionnant des options payantes. Le low cost exprime ainsi le refus des offres complexes et des « packages », qui masquent bien souvent des subventions croisées : une prestation présentée comme « gratuite » (le café dans l’avion par exemple) est en réalité incluse dans le prix, sans que le client ne le sache vraiment.
Au fond, le low cost peut être considéré comme une véritable « innovation disruptive », au sens de Clayton Christensen (1995) : il s’agit bien d’un nouveau modèle économique, qui entre par le bas du marché avec un produit différent et volontairement dégradé, en adressant des clients en recherche de simplicité et de fonctionnalité. Il offre certes moins mais pour beaucoup moins cher et présente donc un bon rapport qualité/prix. En ce sens, le low cost opère comme un vecteur de polarisation de la valeur à l’intérieur de chaque secteur d’activité, au même titre que les produits de luxe.
Low cost et luxe proposent d’ailleurs tous deux un rapport qualité/prix imbattable. Le client du luxe paie certes très cher mais il bénéficie en retour d’une qualité intrinsèque et symbolique très élevée ; à l’inverse, le client d’un vol low cost doit se contenter d’une qualité réduite au strict minimum – la sécurité des vols – mais il se console en se disant qu’il a déboursé une faible somme. Dans les deux cas, les clients ont le sentiment d’en avoir eu « pour leur argent » : la promesse est tenue, même si elle ne fait pas du tout rêver dans le low cost.
Low cost et luxe, que tout semble opposer, se ressemblent paradoxalement, en se positionnant tous deux aux extrémités du marché : la consommation identitaire du luxe d’un côté, la commodité minimaliste du low cost de l’autre. Et paradoxalement, c’est souvent le même client qui prend un avion low cost et s’offre… un parfum de luxe.
