Numérique : The winner takes all, but … (L’Opinion)

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Comme nous l’avons vu dans la précédente chronique, l’économie numérique présente une tendance naturelle à la concentration des marchés, par les effets conjugués d’économies de réseaux, de coûts fixes élevés et d’un coût marginal proche de zéro. La concurrence s’apparente alors à une course de vitesse dans laquelle il est nécessaire de prendre un bon départ si l’on veut espérer franchir la ligne d’arrivée en premier. La capacité à investir des sommes colossales, avec un retour sur investissement aussi lointain qu’incertain, constitue alors le nerf de la guerre : pour conquérir une base de clients rapidement, il ne faut pas faire dans la demi-mesure mais dans la démesure. Bref, il faut brûler du cash – beaucoup de cash – pour acheter sa part de marché future. Ainsi, sur le segment émergent de la trottinette électrique, où opèrent 12 concurrents, une entreprise comme Lime n’a pas hésité à lever 335 millions de dollars en 2018 pour financer sa croissance rapide.

Dans cette course à la part de marché, tout retard se paye au prix fort. Google l’a appris à ses dépens, en lançant son réseau social Google+ en 2011, soit cinq ans après Facebook, qui avait déjà acquis… 800 millions d’utilisateurs. Google n’a jamais pu combler son retard et a jeté l’éponge en avril 2019.

On serait tenté de conclure qu’une fois le marché conquis, le leader peut vivre à l’ombre de sa position dominante : il peut exploiter son pouvoir de marché pour engranger de substantiels profits. En réalité, les choses ne sont pas si simples et il faut en la matière se garder de toute généralisation.

Constatons tout d’abord que le fait d’être leader sur un marché ne signifie pas nécessairement que la rentabilité soit au rendez-vous : forte part de marché ne rime pas toujours avec fort pouvoir de marché. Uber en sait quelque chose : depuis sa création en 2009, l’application de VTC accumule les pertes. Au point que les marchés doutent de sa rentabilité prochaine, comme l’a illustré le fiasco récent de son introduction en Bourse : 12 milliards de dollars envolés le premier jour de cotation.

Parmi les explications possibles, on peut mentionner le fait qu’Uber n’a jamais été en mesure de creuser définitivement l’écart avec son principal concurrent Lyft, qui représente 39 % du marché aux Etats-Unis. Dans une course, il ne suffit pas d’être devant : il faut être très loin devant, pour que les suiveurs n’aient plus aucun espoir et abandonnent.

Mais même lorsque le leader a creusé l’écart et rentabilise ses investissements, il n’est pas à l’abri d’une nouvelle concurrence. Cette dernière, si elle est peu probable, n’en reste pas moins possible. En effet, les barrières à l’entrée ne sont jamais des montagnes insurmontables : un nouvel entrant peut décider non pas de les franchir mais… de les contourner, en lançant une innovation radicale. Dit en d’autres termes, celui qui veut faire du Facebook à la place de Facebook n’a quasiment aucune chance de réussir.

En revanche, l’entreprise qui proposera demain un produit différencié et supérieur par ses usages peut espérer entraîner les consommateurs avec elle. Parce que la concurrence n’est qu’à un clic de souris, il suffira pour les clients de télécharger la nouvelle application et de changer d’opérateur. Les coûts de transfert (« switching costs ») sont assez faibles dans le numérique : le réseau social MySpace l’a appris à ses dépens, en étant supplanté rapidement par Facebook et ses innovations d’usage. On comprend dans ces conditions que les géants du numérique surveillent de près les projets des start-up qui pourraient venir demain disrupter leur marché, en lançant des services très innovants. Quitte parfois à les racheter pour les… faire taire. Nous en parlerons la semaine prochaine, en évoquant la place de la régulation antitrust dans le numérique.

Emmanuel Combe est vice-président de l’Autorité de la concurrence, professeur à Skema Business School.

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