Mariage d’entreprises : pourquoi 1 + 1 font rarement 3 ? (L’Opinion)

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C’est fait : la fusion entre AT & T et Time Warner a été validée la semaine dernière par les autorités judiciaires américaines. Ce mariage entre les tuyaux de l’opérateur historique des télécoms et les contenus du groupe de divertissement donne naissance à un nouveau géant de l’internet et des médias. Au-delà de ce cas particulier, il est intéressant de s’interroger sur les motivations qui peuvent pousser dirigeants comme actionnaires à s’engager dans de telles opérations.

L’argument clamé haut et fort est celui du fameux « 1 + 1 =3» : grâce au mariage, des synergies entre activités vont naître tout au long de la chaîne de valeur, de la R & D à la commercialisation ; la nouvelle entité va bénéficier d’économies d’échelle liées à sa plus grande taille ; les talents, compétences et clients de chaque partie vont pouvoir être mis en commun. Bref, le rapprochement va créer de la valeur.

Mais les promesses annoncées ne sont pas toujours au rendez-vous : les études empiriques se succèdent et se ressemblent, concluant que plus d’une fusion sur deux est un échec. Le fameux « 1 + 1 = 3» s’est transformé en un désolant « 1 + 1 = 1,5». Ces échecs conduisent parfois même les entreprises à divorcer, au prix fort : ainsi, News Corp a revendu en 2011 MySpace pour 35 millions de dollars, après l’avoir acheté cinq ans plus tôt… 580 millions.

Comment expliquer un taux d’échec des fusions si élevé ? Tout d’abord, les synergies invoquées n’ont rien de mécanique : elles résultent bien souvent de la capacité à faire travailler ensemble les équipes des deux entités. Pas toujours simple, lorsque les cultures d’entreprise, les méthodes de management, les trajectoires des individus sont très différentes. Selon une étude de Dixon, 30 % des échecs résulteraient de cette « incompatibilité » des cultures d’entreprise. La confiance mutuelle ne se décrète pas, en particulier lorsqu’une entreprise a racheté l’autre : les salariés de la « cible » peuvent avoir le sentiment d’être les vaincus et sont donc assez peu enclins à coopérer.

Biais de surconfiance. Ensuite, les dirigeants à l’origine des fusions peuvent être victimes d’un biais psychologique bien connu en finance : le « biais de surconfiance » qui les conduit à surestimer leurs capacités à créer de la valeur dans l’entreprise rachetée. Ils peuvent également considérer que renoncer à l’opération, une fois qu’elle est engagée, serait perçu comme un aveu de faiblesse, voire d’échec. Ils sont parfois confortés dans leur « hubris managérial » par leur environnement décisionnel : en particulier, les banques d’affaires ont tout intérêt à ce que le deal se fasse, pour empocher de substantielles commissions.

Enfin, une fusion a plus de chances d’être rentable si les concurrents du secteur ne réagissent pas : augmenter sa taille lorsque les concurrents restent petits procure un avantage en termes de coût et de pouvoir de marché. Mais c’est oublier que lorsque deux entreprises se marient, les concurrents vont rapidement réagir et se marier à leur tour, annihilant une partie des gains attendus de la première fusion. Comme toujours en économie, il est périlleux de raisonner « toutes choses égales par ailleurs », en oubliant de prendre en compte la probable réaction des autres joueurs.

Emmanuel Combe est professeur des universités, professeur affilié à Skema business school.

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