Air France : last call ! (L’Opinion)

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La grave crise de confiance et de gouvernance que traverse aujourd’hui Air France, n’a rien d’un accident de parcours : elle s’inscrit dans une trajectoire d’attrition entamée il y plus de vingt ans.
Par son nom même, la compagnie Air France porte en elle une symbolique forte, celle d’être le porte-drapeau de notre pays. Air France l’a longtemps incarnée à merveille, lorsque le transport aérien était réservé à quelques privilégiés. C’était le temps des Trente Glorieuses, du Concorde et du monopole public ; c’était aussi le temps du prestige pour les hôtesses et pilotes. L’Etat veillait jalousement sur cette pépite nationale, en écartant toute velléité de concurrence sur notre marché domestique.
Mais depuis les années 1990, le transport aérien a radicalement changé de visage : sous l’influence des évolutions technologiques, de l’ouverture du ciel et de nouveaux modèles comme le low cost, il s’est considérablement démocratisé. D’expérience de voyage unique, il est devenu un simple moyen de transport rapide entre deux points. Le prestige a cédé la place à la praticité et à l’efficacité opérationnelle.
Face à ce changement radical de paradigme, Air France n’a pas su entendre les nouvelles attentes des consommateurs. Elle a été en quelque sorte victime d’un « déni de réalité », sous-estimant l’ampleur des menaces concurrentielles, se positionnant davantage en réaction que dans la prise d’initiative. Plutôt que de réinventer son modèle de fond en comble, elle a procédé par petites touches, de manière incrémentale. L’exemple de l’arrivée des low cost est à cet égard révélateur : au lieu de se lancer massivement dans le middle cost, comme l’a fait IAG avec Vueling, Air France a réagi avec timidité en créant Transavia en 2008, belle initiative mais qui ne dispose toujours pas de la taille critique. La même histoire semble aujourd’hui se répéter sur le low cost long courrier, avec l’initiative Joon.

Pour se relancer demain, Air France doit revoir de fond en comble son positionnement stratégique, en menant un travail collectif de « benchmark » de ses principaux concurrents : dans un univers aussi concurrentiel que l’aérien, toute performance se doit d’être comparative. Ainsi, en matière de coût, Air France affiche des niveaux de coût au siège kilomètre (CSKO) supérieurs à ceux de concurrents historiques comme IAG, qui récolte les fruits de sa stratégie low cost sur le segment du moyen-courrier.

De même, en matière de service, face aux compagnies du Golfe et asiatique, Air France doit poursuivre sur le long courrier le difficile travail de montée en gamme, pour tous les clients, y compris en classe économique. Sur le moyen-courrier, Air France doit mieux répondre aux attentes de praticité des clients, en allant par exemple sur le terrain de la mobilité et de l’intermodalité.
Mais ces réformes stratégiques ne pourront être menées à bien si Air France ne se dote pas d’abord d’une nouvelle gouvernance audacieuse et d’un nouveau patron courageux et visionnaire, qui connaisse parfaitement le transport aérien et bénéficie de la confiance des personnels pour les engager collectivement sur la voie de la nécessaire réforme, au travers d’un nouveau pacte social. C’est à cette condition qu’Air France se réformera et redeviendra demain ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : une compagnie d’excellence, porte-drapeau de notre pays.

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